Suomalainen johtamiskulttuuri on keskellä murrosta, joka näkyy jo nyt ja voimistuu seuraavien kolmen vuoden aikana. Tekoäly siirtää yhä vahvemmin rutiinit ja manageriaaliset tehtävät koneille ja pakottaa organisaatiot miettimään uudelleen keskijohdon ja esihenkilöiden roolin. Ajattelisin, että tämä ei ole vain talouden kysymys, vaan koko johtamisen kulttuurin suuri muutos.
Olen saanut yli 13 vuoden ajan kouluttaa ja sparrata johtoryhmiä eri sektoreilla. Kokemukseni perusteella ennustan, että Suomessa nähdään seuraavan kolmen vuoden aikana enemmän yt-neuvotteluja kuin koskaan samassa aikaikkunassa.
Vaikea nähdä, miten niitä voitaisiin välttää, koska käytännössä kaikkien tietotyötä tekevien työroolit muuttuvat muutamassa vuodessa aika paljon. Tarvitaan siis paljon uudelleenkoulutusta, työnkuvien uudistamista ja organisatoorisia muutoksia. Uskon, että monesta isommasta organisaatiosta poistuu kokonaisia johtamisen tasoja.
Tämä järisyttää organisaatioita, mutta samalla tarjoaa mahdollisuuden tehdä asioita uudella ja vastuullisella tavalla. Sekään ei oikein ole vaihtoehto, ettei hyödynnä teknologian tarjoamia mahdollisuuksia, koska altistaa silloin organisaationsa heikolle kilpailukyvylle. Ihmiset myös kaikilla organisaation tasoilla odottavat saavansa käyttöönsä ajanmukaiset työkalut, joilla voi säästää aikaa ja parantaa työn laatua.
Vastuu viestinnän sävystä
Epäjohdonmukaisesti viestitty muutos aiheuttaa pelkoa ja epävarmuutta. Se on ymmärrettävää, mutta ei saa olla syy sulkea silmiä. Johtajien tehtävä on nähdä, tunnistaa ja tunnustaa tämä muutos. Ja valmistautua siihen ennakoiden, osallistaen ja erityisesti viestien, jotta pelko ja vastustus eivät valtaa ilmatilaa.
On tärkeää, että organisaatioissa on arvot ja eettiset periaatteet ajan tasalla, koska seuraavien vuosien aikana niille on käyttöä. Eteen tulee monta vaikeaa valintaa ja harkintaa, joihin meillä ei ole välttämättä vielä vastauksia. Silloin on luontevaa asettua arvojen äärelle ja pohtia ratkaisuja niiden kautta.
Aivan ratkaisevaa on kuitenkin se, millä sävyllä tästä viestimme. Jos viestimme luo pelkoa ja epävarmuutta, ihmiset vetäytyvät ja vastustavat. Jos taas viestimme avoimesti ja uteliaisuutta herättäen, syntyy rohkeutta ja halua oppia uutta. Uutta joudumme ja saamme oppia kaikissa työtehtävissä. Erityisesti tämä erottaa onnistuneen muutoksen epäonnistuneesta.
Johtoryhmät suunnannäyttäjinä
Johtoryhmillä on tässä avainrooli. He päättävät, millaisia työkaluja otetaan käyttöön, miten työnjako muuttuu ja miten henkilöstö osallistetaan. Heillä on myös suurin esimerkkivaikutus. Jos johtoryhmä ei itse hyödynnä tekoälyä, henkilöstö ei usko sen mahdollisuuksiin, eikä uskalla asettaa itseään alttiiksi uuden oppimiselle.
Jos johto ei itse oivalla tekoälyn konkreettisia käyttökohteita, ei se myöskään ole kykenevä johtamaan muutosta, joka voi olla monessa organisaatiossa merkittävä. Siinä mielessä tekoäly muuttaa johtajuutta praktisemmaksi, että tekoälyn käyttöä ja oivaltamista ei voi ulkoistaa, vaan se täytyy itse kokea ja ymmärtää.
Olen nähnyt, miten eri vaiheissa organisaatiot ovat. Toiset johtoryhmät käyttävät tekoälyä jo päivittäisessä työssään, toisissa sitä vielä vältellään ja takerrutaan vanhoihin rutiineihin. Tämä vaihtelu on suurta, mutta yksi asia on varma. Muutos on jo alkanut ja se on väistämätön.
Mahdollisuus tehdä tästä onnistunut muutos
Olen pohtinut tätä aihetta todella paljon ja havainnut, että kyseessä ei ole vain teknologinen murros, vaan ennen kaikkea kulttuurinen muutos.
Kun rutiinit siirtyvät yhä enemmän tekoälylle, johtajilla on ainakin periaatteessa enemmän aikaa siihen, missä heitä eniten tarvitaan – ihmisten kohtaamiseen, luottamuksen rakentamiseen ja palveluiden kehittämiseen. Aivan kuten McKinseyn tuoreessa selvityksessä (kuva alla) tuodaan esille, siirrymme johtamisessa manageriaalisesta työstä kohti leadership-johtajuutta.
Se tulee muokkaamaan johtamiskulttuuria ja johtamisrooleja merkittävästi, erityisesti esihenkilöiden tehtävänkuvat uudistuvat.
Meillä on kaikki mahdollisuudet tehdä tästä muutos, joka vahvistaa työyhteisöjä ja parantaa palveluja. Se edellyttää vastuullista johtajuutta, avointa viestintää ja rohkeutta oppia uutta.
ps. Jos haluat tietää, miten tämä käytännössä juuri sinun organisaatiossasi tehdään, varaa maksuton kartoituskeskustelu Teams-kalenteriin. Se ei sido mihinkään, mutta jaan siinä kokemuksia, havaintoja ja esimerkkejä siitä, miten muissa organisaatioissa asiaa on edistetty onnistuneesti. Varaa maksuton kartoitus alla olevasta linkistä!
Tässä muutaman asiakkaani inspiroivia palautteita:
Tytti Määttä, Pohjois-Savon liiton maakuntajohtaja:
”Tekoälyä ja omaa älyä. Molempia tarvitaan! Johtoryhmä lisäsi omaa ymmärrystään tekoälyn hyödyntämiseen Jukka Saksin johdolla. Nyt on helpompi asettaa tavoitteita ja johtaa tekoälyn käyttöönottoa liitossa”.
Outi Hohti, viestintäjohtaja, SOK
”Jukan supervoima valmennuksessa on osallistava ote. Valmentaja helposti rakastuu omiin teeseihinsä, mutta Jukka toi uusia ajatuksia ja oivalluksia nimenomaan MEILLE. Siinä toteutui palvelevan johtamisen idea, yhdistyi ulkoisen maailman signaalit organisaation omaan toimintaan”.
Raija Korhonen, Kuopion kaupungin viestintä ja markkinointi:
”Kiitos todella mielenkiintoisesta ja innostavasta aamupäivästä! Porukat olivat täysillä mukana ja ryhmätöissä saatiinkin jo ihan oikeaan tekemiseenkin hyviä testauksia ja osin jo ratkaisujakin, mitä voidaan suoraan hyödyntää”.
Jukka Saksi
KTT, MBA, viestintä- ja tekoälykouluttaja, advisor
+358405018357
jukka.saksi@johtajaonmedia.fi
”Autan organisaatioita hyödyntämään tekoälyä johtamisen, viestinnän ja arvojen vahvistamiseksi.
Arvovalta-kirjan (2020) ja Johtaja on Media! -kirjan (2016) kirjoittaja. Toiminut yli 10 v johtamistehtävissä ennen yrittäjyyttä. Alunperin artesaani, jonka jälkeen aikuisopiskellut MBA ja kauppatieteiden tohtori. Väitöskirja finanssialan johtajuudesta (2013).
Löytyy Linkedinistä, Facebookista, Instagramista, Threadsista ja BlueSkysta. Linkit sisältöihin ja palveluihin löytyvät täältä.
