Nvidian toimitusjohtaja Jensen Huangin ympärille syntynyt kriisi on saanut minut pohtimaan johtajuutta, valtaa ja ihmisen inhimillisyyttä.
Huang on ollut keskeinen henkilö Nvidian poikkeuksellisessa menestyksessä. Samalla hänen henkilökohtainen asemansa ja vaikutusvaltansa ovat kasvaneet valtaviksi.
Nyt hänen henkilökohtaisiin suhteisiinsa liittyvät tapahtumat ovat johtaneet riippumattomaan tutkintaan. Kaikkia tosiasioita ei vielä tunneta, eikä tutkinnan lopputulosta pidä ennakoida.
Mutta tapaus herättää kysymyksen, joka koskettaa paljon laajemmin johtamista ja organisaatioiden riskienhallintaa.
Voiko organisaation suurin vahvuus olla samalla sen merkittävin haavoittuvuus?
Ihminen ei ole kone, eikä menestys tee kenestäkään erehtymätöntä
Olen 15 vuoden johtamiskokemukseni ja yli 12 vuoden johtoryhmien sparraamisen, johtajien coachaamisen sekä johtamistutkimuksen myötä alkanut pohtia yhä enemmän ihmisen inhimillisyyttä.
Ihminen ei ole kone. Ei edes maailman menestynein johtaja, artisti, taiteilija tai urheilija.
Meillä kaikilla on tunteita, tarpeita, houkutuksia ja sokeita pisteitä.
Menestys ei poista niitä. Päinvastoin, poikkeuksellinen valta ja ihailu voivat joissakin tilanteissa vaikeuttaa omien rajojen tunnistamista.
Ajattelen, että mitä enemmän ihmiselle kertyy valtaa, sitä vahvempaa itsereflektiokykyä, arvopohjaa ja eettistä harkintaa häneltä tarvitaan.
Samalla vastuu ei voi jäädä vain hänen itsensä varaan.
Kun johtajan ympärille muodostuu myötäilyn kulttuuri
Vahva visionäärinen johtaja voi saada organisaation saavuttamaan poikkeuksellisia asioita. Hän voi innostaa, luoda yhteisen suunnan ja tehdä rohkeita päätöksiä.
Mutta samaan johtamismalliin sisältyy riski.
Mitä vaikutusvaltaisemmaksi johtaja nousee, sitä helpommin hänen ympärilleen voi muodostua ihmisiä, jotka eivät enää uskalla haastaa häntä.
Jotkut ihailevat, toiset pelkäävät asemansa puolesta. Osa saattaa yksinkertaisesti luottaa johtajan arviointikykyyn niin vahvasti, ettei näe tarvetta kyseenalaistaa.
Vähitellen voi syntyä kulttuuri, jossa johtajan näkemyksiä myötäillään ja vaikeista asioista vaietaan.
Tämä on mielestäni yksi vallan keskittymisen vaarallisimmista seurauksista.
Johtaja voi menettää yhteyden kriittiseen palautteeseen juuri silloin, kun hän tarvitsisi sitä kaikkein eniten.
Siksi vahvan johtajan ympärillä tarvitaan myös vahva johtamisjärjestelmä, riippumaton hallitus ja ihmisiä, jotka kykenevät toimimaan tarvittaessa arvojen, etiikan ja vastuullisuuden puolustajina.
Johtamisen henkilöriskit ovat usein vaiettuja aiheita
Olen opiskellut johtamista laajasti MBA-opinnoista väitöskirjatyöhön.
Erityisesti MBA-opintojen johtamisen psykodynamiikka jäi mieleeni. Siinä pureuduttiin syvällisesti ihmisten käyttäytymiseen, tunteisiin ja johtajuuden monimutkaisuuteen.
Silti en muista, että opinnoissani olisi juuri käsitelty niitä sensitiivisiä henkilöriskejä, joita olen sittemmin joutunut kohtaamaan työelämässä.
Olen laatinut organisaatioille kriisiviestintäsuunnitelmia ja ottanut niiden yhteydessä johdon kanssa puheeksi myös johtajien henkilökohtaisiin valintoihin ja käyttäytymiseen liittyvät riskit.
Samoin näitä aiheita on noussut esiin johtajien coachauksissa.
Keskustelut ovat toisinaan olleet hyvinkin kiusallisia.
Omissa toimeksiannoissani en muista kohdanneeni organisaatiota, jossa näitä kysymyksiä olisi jo aiemmin käsitelty yhtä avoimesti.
Olen myös omassa työelämässäni joutunut puuttumaan tämänkaltaisiin tilanteisiin. En halua kuvata niitä yksityiskohtaisesti, koska kyse on ihmisten luottamuksesta ja sensitiivisistä asioista.
Kokemukset ovat kuitenkin opettaneet, että henkilöriskit voivat olla erittäin merkittäviä.
Joskus riskit tiedostetaan, mutta niistä ei puhuta, koska ei haluta loukata tai suututtaa vaikutusvaltaista ihmistä.
Ja juuri silloin voi jäädä käyttämättä mahdollisuus ehkäistä vakava kriisi.
Kriisiviestintä alkaa vaikeiden asioiden puheeksi ottamisesta
Tuoreessa Kriisiviestintä 2026 -tutkimuksessani haastattelin 62 henkilöä 61 organisaatiosta.
Yksi keskeisistä havainnoista oli, ettei kriisiviestintä ala ensimmäisestä tiedotteesta.
Se alkaa organisaation kyvystä tunnistaa riskejä, nostaa epäselviä signaaleja yhteiseen arviointiin ja tehdä vastuullisia päätöksiä ennen kriisin syntymistä.
Henkilöriskeissä tämä korostuu erityisesti.
Organisaatiolla voi olla laadukas kriisiviestintäsuunnitelma ja tarkkaan määritellyt arvot, mutta jos ylimmän johdon toiminnasta ei uskalleta keskustella kriittisesti, todellinen kriisivalmius voi olla heikko.
Tutkimuksessani nousi esiin myös avainhenkilöriippuvuuden riski. Sama toimintamalli, joka normaalitilanteessa tekee organisaatiosta ketterän, voi kriisin aikana muuttua haavoittuvuudeksi.
Nvidia tarjoaa tästä kiinnostavan pohdinnan aiheen.
Yhtiön menestys on poikkeuksellisen vahvasti henkilöitynyt yhteen johtajaan. Julkisuudessa ei myöskään ole esitelty selkeää seuraajasuunnitelmaa, vaikka se ei tarkoita, ettei hallituksella voisi olla sellaista sisäisesti.
Silti on perusteltua kysyä, kuinka hyvin sijoittajat ja hallitus ovat arvioineet näin merkittävää henkilöriskikeskittymää.
Uskallammeko haastaa myös kaikkein vaikutusvaltaisinta johtajaa?
Meillä on Suomessakin yrityshistoriasta lukuisia esimerkkejä vahvoista, karismaattisista johtajista, joiden merkitys organisaatioille on ollut poikkeuksellisen suuri.
Tällainen johtajuus voi olla valtava voimavara.
Mutta mitä vahvemmin organisaation strategia, maine ja luottamus rakentuvat yhden ihmisen varaan, sitä tärkeämpää on varmistaa, ettei hänen ympärilleen synny myötäilyn ja vaikenemisen kulttuuria.
Ajattelen, että yksi vastuullisen johtajuuden tärkeimmistä tunnusmerkeistä on kyky rakentaa ympärilleen ihmisiä, jotka uskaltavat sanoa myös vastaan.
Ja hallituksen tehtävä on varmistaa, ettei tämä jää vain johtajan oman hyvän tahdon varaan.
Ehkä johtamisen vaikeimpia kysymyksiä onkin, uskallammeko puuttua myös kaikkein vaikutusvaltaisimman ihmisen toimintaan silloin, kun se olisi koko organisaation edun mukaista?
Tutustu Kriisiviestintä 2026 -tutkimukseen
Tutkimuksessani tarkastelin, miten organisaatiot tunnistavat kriisejä, rakentavat luottamusta ja säilyttävät toimintakykynsä muuttuvassa toimintaympäristössä.
Tutustu tutkimuksen keskeisiin tuloksiin ja lataa maksuton tiivistelmä osoitteessa