Yksi vuorokausi voi nykyisessä toimintaympäristössä olla todella pitkä aika. Aamulla kaukaiselta tuntunut kysymys voi olla jo illalla johtoryhmän kiireellisellä asialistalla.
Venäjän mahdollinen paluu jääkiekon MM-kisoihin havainnollistaa tätä hyvin.
Tarkastelen asiaa erityisesti arvojen, johtamisen, viestinnän ja luottamuksen näkökulmasta, en jääkiekon tai urheilusponsoroinnin asiantuntijana.
Viime päivinä ruotsalainen AJ Tuotteet on ilmoittanut vetävänsä brändinsä näkyvyyden MM-kisoista Venäjän osallistumisen vuoksi. Turku puolestaan on ilmoittanut luopuvansa nuorten MM-kisojen isännyydestä, mikäli Venäjä osallistuu.
Maanantai-iltana Suomen Jääkiekkoliitto ilmoitti ryhtyvänsä kokoamaan kansainvälistä yhteisrintamaa, jonka tavoitteena on estää Venäjän osallistuminen.
Tilanne voi muuttua jälleen nopeasti.
Minua kiinnostaa erityisesti se, miten hyvin organisaatiot ovat valmistautuneet tällaisiin kiireellisiin arvovalintoihin.
Arvot eivät enää odota seuraavaa strategiapäivää
Kirjoitin vuonna 2020 julkaistussa Arvovalta-kirjassani arvosykleistä, eli siitä, miten yhteiskunnalliset murrokset muuttavat arvojen painotuksia ja niihin liittyviä odotuksia.
Olen alkanut pohtia yhä enemmän myös arvoihin liittyvän päätöksenteon nopeutumista.
Organisaatiolta voidaan odottaa julkista kannanottoa tilanteessa, jossa sen johto ei ole vielä ehtinyt muodostaa asiasta yhteistä käsitystä.
Arvojen pitäisi kuitenkin jo olla niin selkeät, että ne auttavat vaikeiden päätösten tekemisessä.
Yhden organisaation ratkaisu voi myös muuttaa muiden tilannetta. Jos esimerkiksi yksi Leijonien sponsoreista päättäisi vetäytyä yhteistyöstä arvoperusteisesti, myös muilta voitaisiin odottaa kannanottoja.
Yritysten olisi arvioitava samanaikaisesti arvojaan, sopimuksiaan, taloudellisia vastuitaan ja sidosryhmiensä luottamusta.
Näihin kysymyksiin ei välttämättä ole yksinkertaisia vastauksia.
Miksi lähestyvää arvokriisiä on joskus vaikea tunnistaa?
Olen vuosien aikana havainnut useita tilanteita, joissa jokin organisaatio on mielestäni ollut ajautumassa vaikeaan arvokeskusteluun.
Olen toisinaan tarjonnut mahdollisuutta ennakoivaan sparraukseen. Vastaukset ovat olleet usein samankaltaisia. Tilanne on hallinnassa, ongelmaa ei nähdä eikä apua tarvita.
Myöhemmin olen nähnyt useamman tällaisen organisaation joutuvan julkiseen maine- tai luottamusongelmaan.
En väitä, että olisin pystynyt estämään näitä tilanteita. Mutta olen jäänyt pohtimaan, kuinka helposti organisaatioissa voidaan aliarvioida oman toiminnan herättämiä arvoristiriitoja.
Omaan ajatteluun ja toimintatapoihin voi myös syntyä kupla, jonka sisältä ulkopuolisten odotuksia on vaikea tunnistaa.
Vuonna 2026 toteuttamassani kriisiviestintätutkimuksessa, joka perustuu 62 haastatteluun 61 organisaatiossa, nousi esiin yksi tärkeä havainto.
Kriisin tunnistaminen alkaa usein ennen kuin organisaatio tietää olevansa kriisissä.
Ratkaisevaa on, saadaanko ensimmäiset huolenaiheet riittävän ajoissa yhteiseen arviointiin.
Arvojohtajuuden pitäisi olla ennakoivampaa
Ajattelen, että monessa organisaatiossa olisi nyt hyvä arvioida, tunnistetaanko arvoihin ja luottamukseen liittyviä riskejä yhtä järjestelmällisesti kuin taloudellisia, juridisia ja operatiivisia riskejä.
Tämä ei tarkoita, että jokainen yhteiskunnallinen keskustelu edellyttäisi välitöntä julkista kannanottoa.
Tarvitaan harkintaa ja oikeanlaista nopeutta, ei hätäilyä.
Ennakoiva arvojohtajuus tarkoittaa mielestäni sitä, että organisaatio tunnistaa mahdolliset arvoristiriidat ajoissa, keskustelee niistä avoimesti ja kykenee tekemään perusteltuja päätöksiä myös epävarmuuden keskellä.
Kaikkia kriisejä ei voida ehkäistä. Mutta tarpeettomia maine- ja luottamusongelmia voidaan mahdollisesti välttää paremmalla ennakoinnilla.
Arvoista on tullut kiireellisiä johtamiskysymyksiä. Siksi niiden johtamista ei pitäisi aloittaa vasta arvokriisin keskellä.
Ehkä tärkein kysymys johtoryhmille onkin, tunnistammeko tänään ne arvokysymykset, joihin meiltä voidaan jo huomenna odottaa julkista vastausta?