Keskustelimme Tom von Weymarnin kanssa yritysten hallitustyöskentelystä. Tom on kokenut yritysjohtaja ja toiminut useita vuosia hallitusammattilaisena. Olen saanut kuulla Tomin kokemuksia Boardmanin hallitustyön kehittämisryhmissä ja oli kiinnostavaa keskustella aiheesta tarkemmin.

Yrityksen arvot kumpuavat kasvollisten omistajien arvoista

Hallituksen puheenjohtajan tehtävä on selvittää omistajien keskeiset arvot. Pohjoismaisissa pörssiyhtiöissä noin 70 %:lla on kasvolliset omistajat. Kun tahtotila on tiedossa, on hallituksen velvollisuus operatiivisen johdon kautta toteuttaa kasvollisten omistajien arvomaailmaa. Jos kaikki osapuolet jakavat samat arvot, ollaan vahvoilla.

Maine ja sen säilyttäminen ovat keskeinen yrityksen omistajan ja hallituksen tahtotila

Yritykset ovat maineasioissa pitkälti riippuvaisia operatiivisen johdon asenteesta ja käyttäytymisestä. Hallituksen tulisi tehdä operatiiviselle johdolle selväksi, että maine ja sen säilyttäminen ovat keskeinen omistajan ja hallituksen tahtotila. Operatiivisen johdon velvollisuus on johtaa yrityksen arkea siten, että mainetta ei vaaranneta.

Rekrytointitilanteissa hallitus pyrkii valitsemaan johtajan, joka ymmärtää maineen merkityksen ja samaistuu arvomaailmaltaan siihen. Jos toimitusjohtaja on työskennellyt yrityksessä jo pidempään, voi puheenjohtaja nostaa maineasiat agendalle ja pyytää selvitystä, miten operatiivinen johto manageeraa mainetta.

Tunneälyllä varustettu toimitusjohtaja tekee vaikeita päätöksiä ihmisiä kunnioittaen

Tomin mukaan toimitusjohtajalla tulee olla kohtuullisen vahva itsetunto. Jos se pääsee ylisuureksi, on vaarana että ”mopo karkaa”. Hallituksen tulee toisaalta pönkittää toimitusjohtajan itsetuntoa, toisaalta varmistaa kontrollillaan, että se ei nouse liian suureksi.

Suurimmat globaalisti toimivat suomalaisyritykset ovat teknispohjaisia ja niiden johtajat insinöörikoulutuksen käyneitä. Tunneäly ei ole suomalaisjohtajien suurin vahvuus ja siihen kannattaisi Tomin mukaan kiinnittää enemmän huomiota. Kun edetään nopeasti muuttuvassa maailmassa, joutuvat toimitusjohtajat tekemään myös ikäviä päätöksiä. Niiden kanssa voi elää, kun toteuttaa ne ihmisiä kunnioittaen. Ihmisten kunnioittaminen esimerkiksi irtisanomistilanteissa noteerataan ensisijaisesti talon sisällä. Irtisanottavien lisäksi myös yritykseen jäävät muistavat, miten kriisiä johdettiin vastuullisesti.

Suorahakukonsultilta edellytetään kokemusta ja tunneälyä

Toimitusjohtajan valinta on hallituksen tärkeä tehtävä ja se lähtee liikkeelle suorahakukonsultin valinnalla. Tomin vastatessa operaatiosta, valikoituu konsultti hänen omien kokemustensa pohjalta alan parhaista. ”Halvalla ei saa hyvää suorahakukonsulttia”. On paljon konsultin henkilökohtaisesta osaamisesta ja tunneälystä kiinni, miten prosessi onnistuu. Suorahakufirma ei ratkaise lopputulosta, vaan konsultti.

Itse prosessi alkaa johtajaprofiilin määrittelyllä. Konsultti haastattelee hallituksen jäsenet, ehkä avainomistajat sekä mahdollisesti eläkkeelle siirtyvän toimitusjohtajan. Tavoitteena on hahmottaa, minkälaisesta henkilöprofiilista on kysymys. Sen pohjalta lähdetään hakemaan uutta johtajaa.

Haastatteluilla ja referensseillä selvitetään johtajakandidaatin johtamisfilosofia

Tom on oppinut näkemään CV:n vasta johtajavalinnan ”lähtökalkkiviiva”-asiana. Sen avulla tehdään kandidaattien raakaseulonta. Keskeistä ovat henkilökohtaisista haastatteluista muodostuneet mielikuvat. Haastatteluiden jälkeen tarkistetaan referenssit, kysytään entisiltä alaisilta, kollegoilta ja esimiehiltä, minkälaisen kuvan kandidaatti on jättänyt ja miten hän on aiemmin johtajana käyttäytynyt.

Haastatteluissa selvitetään, miten kandidaatti toimii vaikeissa tilanteissa, mistä hän on ylpeä, onko joskus menettänyt itsetuntonsa ja miten on päässyt vaikeuksista eteenpäin. Joskus Tom kysyy, mitä kandidaatti olisi tehnyt eri tavoin. Hallituksen tulisi selvittää, miten johtajakandidaatti johtaa, mikä on hänen johtamisfilosofiansa.

Narsismi tulee esiin entisten alaisten haastatteluissa

Tom muistuttaa, että CV:stä ei saa otetta mahdollisesta narsismista. Se selviää vasta kun loppusuoran kandidaatteja haastatellaan. Tomin kokemuksen mukaan entiset esimiehet eivät yleensä tiedosta johtajakandidaatin narsistisia ominaisuuksia, mutta alaiset tunnistavat ne. Hallitukselta on suuri virhe tykästyä liian varhaisessa vaiheessa kandidaattiin, jolloin ei nähdä enää referenssikyselyitä tarpeellisina. Joskus rekrytointikonsulttikin on kandidaatista niin vakuuttunut, että ei muistuta hallitusta referenssien tärkeydestä. Organisaation sisältä löytyvä kandidaatti on siinä mielessä muita turvallisempi, että hänen johtamisfilosofiansa jo tunnetaan.

Puheenjohtajan ei pidä vaikuttaa toimitusjohtajan valintaprosessiin liikaa

Valintaprosessin tulisi olla demokraattinen. Usein prosessin alkuvaiheessa muodostetaan puheenjohtajan vetämä työryhmä ja kun loppusuoralla on 3-4 pääkandidaattia, kytketään mukaan koko hallitus. Joskus käy niin, että puheenjohtaja tekee valintansa jo varhaisessa vaiheessa ja myös kertoo sen muille. Se saattaa johtaa siihen, että vaikka jossain kandidaatissa nähdään piirteitä, jotka eivät tue valintaa, ei niitä tuoda esille. Tomin kokemuksen mukaan puheenjohtajan valintatoivomuksia harvoin vastustetaan.

Välttääkseen edellä mainitun ongelman, Tom ei itse puheenjohtajana kerro näkemystään kandidaateista muille kesken prosessia. Jos puheenjohtaja vaikuttaa vahvasti valintaan ilmaisemalla kantansa liian varhaisessa vaiheessa, tai valinnasta ei keskustella avoimesti, syntyy hallitusten jäsenten kesken turhaa käytäväkeskustelua. Tom korostaa koko hallituksen vastuuta toimitusjohtajan valinnan osalta. ”Puheenjohtajan varhaisessa vaiheessa ilmaisema prioriteetti voi vesittää muiden jäsenten tärkeät kyseenalaistukset.”

Hallitusarvioinneista kannattaa keskustella jäsenten kanssa henkilökohtaisesti

Hallitusarviointeja tehdään pörssiyhtiöissä melko säännönmukaisesti. Ne jäävät kuitenkin melko pintapuolisiksi. Usein arvioinneissa havaituille heikkouksille ei tehdä mitään. Tomin mukaan hallituksen itsearviointi kannattaisi suorittaa ulkopuolisen toimesta 3-5 vuoden välein ja täydentää sitä kerran vuodessa yksilökeskusteluilla hallituksen jäsenten kanssa. ”Kahdenkeskisissä keskusteluissa voi tulla esille tärkeitä asioita.”

Hallitustyön painopisteen tulisi olla 80 % tulevaisuuden arvioinnissa

Puheenjohtaja määrittelee hallituksen agendan. Hänen tulisi toimitusjohtajan ja hallituksen sihteerin kanssa luoda parin seuraavan vuoden masterplan. Siinä määritellään kokousten frekvenssit, teemat, pitopaikat ja varmistetaan agendat. Silloin hallitus on harjaantunut ja pystyy antamaan tukensa operatiiviselle johdolle. Päätöksiä joudutaan tekemään yhä nopeammassa tahdissa, vaikka kaikki faktat eivät olekaan täydellisiä. Hallitustyön painopisteen tulisi olla 80 % tulevaisuuden pohdinnassa, miten yritys sopeutuu tulevaisuuteen ja jatkuviin muutoksiin. Jäsenillä pitäisi olla kykyä elää jatkuvan epävarmuuden kanssa ja hakea niihin ratkaisuja. Sen vuoksi moni hallituksen jäsen on entinen toimitusjohtaja.

Jos hallitus ei kykene nopeaan päätöksentekoon, siitä muodostuu kiviriippa

Päättämättömyys on hallituksen huonoin tilanne. Tomin mukaan yrityksellä on aina lukuisia strategisia vaihtoehtoja. Hallituksen täytyy kyetä muuttamaan strategiaa nopeasti. Se edellyttää johdon ja hallituksen välistä vuoropuhelua. Hallitus pystyy tiimityöhön perustuen nopeammin hahmottamaan, miksi johto suosittele tiettyä ratkaisua. Hallituksesta tulee yritykselle kiviriippa, jos se ei kykene nopeaan päätöksentekoon.

Toimitusjohtajan tulee kyetä uimaan sosiaalisissa ympäristöissä

Yritysten toimitusjohtajien kyky ”uida” sosiaalisessa ympäristössä on muodostunut yhä tärkeämmäksi. Sidosryhmät odottavat monikanavaisuutta. Tom ei itse ole hallitusammattilaisena aktiivisesti sosiaalisissa medioissa, mutta ymmärtää niiden merkityksen operatiivisissa johtamistehtävissä toimiville. Ilman monikanavaista viestintäosaamista ei hänen mukaansa enää ole mahdollista menestyä alati muuttuvassa liiketoimintaympäristössä. Uusia toimitusjohtajia rekrytoidessa viestintäosaamiseen kiinnitetään huomiota ja olemassa olevia johtajia kannustetaan kouluttamaan itseään.

Oli kiinnostavaa jakaa ajatuksia Tomin kanssa ja saada vahvistusta omille ajatuksille johtamisen suunnasta. Oli myös hienoa havaita Tomin arvostus tunneälyä kohtaan. Suuret kiitokset ajankäytöstä ja menestystä hallitustehtäviin myös jatkossa!

Jukka Saksi
toimitusjohtaja, KTT, MBA

+358405018357
jukka.saksi@johtajaonmedia.fi
@JukkaSaksi

PYYDÄ YHTEYDENOTTOA

Johtaja on Media! haluaa olla enemmän kuin viestintätoimisto. Tähtäimenä auttaa organisaatioiden ylintä johtoa hahmottamaan mediallistumisen vaikutukset ja tukea heidän johtajuusviestintää. Sitä toteutetaan analyysien, tutkimusten ja valmennusten avulla