”Miksi meiltä ei taaskaan kysytty mitään” lienee suosituimpia tuskanparahduksia organisaatioissa, joissa on tehty jokin muutos. Usein lause kuullaan etulinjan suusta, joka on eniten tekemisissä palkanmaksajien eli asiakkaiden kanssa. Heidän suustaan, joilla tulisi olla selkein arjen näkemys siitä, mihin suuntaan asiakkaiden elämä ja odotukset ovat menossa.
Päätökset tehdään pienellä joukolla ja yritetään jalkauttaa ylhäältä alas
Tästä voisi vetää johtopäätöksen, että suurin ongelma on se, ettei ylin johto kuuntele johdettaviaan, vaan tekee päätöksiä omassa viisaudessaan. Tehdään pienessä piirissä päätös uudesta toimintamallista, jonka jälkeen se ”jalkautetaan” ylhäältä alas. Sen jälkeen ihmetellään, miksi johtaminen on niin vaikeaa. ”Porukalla on motivaatio-ongelmia, he eivät ymmärrä uutta strategiaamme eivätkä toimi uusien ohjeidemme mukaan”.
Koetaan, että johto ei halua kuulla näkemyksiä siitä, mihin asiakkaat ovat menossa
Edellä mainittu on 25 vuoden työkokemukseni pohjalta aika tuttua. Johtamistutkimukseni sekä havaintoni erilaisten organisaatioiden valmentamisesta tukevat ajatusta siitä, että liian usein organisaatiossa olevaa viisautta tärkeimpien sidosryhmien ajattelusta ei hyödynnetä tarpeeksi. On monia hyviäkin esimerkkejä, mutta liikaa niitä, joissa dialogin puute on ongelma. Ihmiset kertovat minulle, kuinka he ovat turhautuneita ja ihmeissään siitä, miksi johto elää lasikaapissaan, eikä heidän kanssaan pääse dialogiin. Useimmiten kyse on vastuullisuudesta ja huolesta, että ylimmän johdon linjaukset näyttävät näiden asiakkaiden kanssa toimivien näkökulmasta vievän yritystä väärään suuntaan. On tunne siitä, ettei voi tehdä asialle mitään.
Miten johdon saisi kommunikoimaan arvoja, kulttuuria ja suuntaa?
Yhä useammin minuun otetaan yhteyttä ja kysytään neuvoa siihen, miten ylimmän johdon saisi viestimään nykyaikaisemmin. Toivotaan, että johtajat näyttäisivät avoimemmin suuntaa, tulkitsisivat organisaation arvoja ja kulttuuria sekä tarjoaisivat periaatteellisen mahdollisuuden dialogiin. Johdon kiire ymmärretään, mutta toisaalta nähdään, että aikaa menee paljon ylimääräiseen sähläämiseen. Moni pohtii sitä, onko oikeassa työpaikassa sen vuoksi, koska kokee säilyttävän ja epäavoimen kulttuurin olevan vastoin omia arvojaan. Se tarkoittaa motivaation ja jaksamisen hiipumista.
Älykkyyttä koko organisaatiolle siitä, mihin asiakkaat ovat menossa
Ei liene realismia, että vain ylin johto toimisi muutoksen jarruna. Organisaation kyvykkyyttä ja halukkuutta muutokseen tarvitaan kaikilla tasoilla. Onkin hyvä kysyä itseltään, olenko hyödyntänyt johtajuutta ja näyttänyt esimerkkiä hyödyllisestä viestinnästä? Tärkeimpien sidosryhmien, esimerkiksi asiakkaiden, ajattelusta tulisi olla tieto organisaation joka solussa. Sen vuoksi menestyvissä yrityksissä ylin johto, keskijohto, asiantuntijat, tuotanto, markkinointi, viestintä, IT, HR, tapaavat asiakkaita tavalla tai toisella. Se kasvattaa koko organisaation älykkyyttä ja ymmärrystä siitä, mihin tulisi olla menossa, jotta voidaan auttaa ja palvella heitä, joita varten ollaan työtä tekemässä.
Strateginen päätös rakentaa organisaatiosta media helpottaa johdon aikaongelmaa
Sidosryhmien kuunteluun ja niihin vaikuttamiseen on enemmän mahdollisuuksia kuin koskaan. Tärkeimpiin asioihin on aikaa. Suosittelen pohtimaan strategista päätöstä organisaation rakentamisesta mediaksi. Silloin tähdätään auttamiseen asiantuntijuudella, vaikuttamiseen dialogilla ja huomioon tarkoituksenmukaisilla viestinnällisillä sisällöillä. Viestinnällinen mandaatti ja roolitus helpottaa johdonkin työmäärää. Nyt ja tulevaisuudessa menestyvät organisaatiot menevät jo siihen suuntaan. Voit tutustua teemaan referenssitarinoiden kautta.
Jukka Saksi
jukka.saksi@johtajaonmedia.fi
