Oletko törmännyt käsitykseen, että muutosvastarinta koskee lähinnä henkilöstöä?

Minä olen silloin tällöin ja haluaisin kumota pari perinteistä käsitystä muutosvastarinnasta.

Harva pitää yllätyksistä

Ensinnäkin omien kokemusteni perusteella johtajat eivät ole yhtään vähemmän muutosvastaisia kuin työyhteisöjen henkilöstö on. Lienee meille kaikille inhimillinen reaktio olla sellaista muutosta vastaan, joka tulee meille yllätyksenä, jonka suunnittelussa emme ole olleet mukana ja joka tuntuu alustavasti huonolta vaihtoehdolta meidän kannaltamme.

Onko henkilöstöä osallistettu muutoksen suunnitteluun?

Joskus johtajat ovat purkaneet turhautumistaan minulle siitä, miten muutosten läpivieminen on vaikeaa, koska henkilöstö vastustaa sitä. Kun sitten olen tiedustellut johtajalta sitä, miten henkilöstö on päässyt osallistumaan muutosten suunnitteluun, selviää, ettei heiltä ole kysytty sen suhteen mitään. Tulevat muutokset on perinteisesti ”jalkautettu” päättämällä isoista asioista pienellä porukalla ja sitten tiedottamalla niistä tyyliin ”toteuttakaa nämä muutokset”.

Johtamisfilosofia ja johtamiskulttuuri

Tällaiset tilanteet ovat valitettavasti vielä melko yleisiä. Luulen, että kyse on pitkälti johtamisfilosofiasta ja työyhteisöön rakentuneesta kulttuurista, jossa on totuttu siihen ajatukseen, että muutokset tehdään johdon kesken. Vallalla saattaa olla myös uskomus, että osallistaminen ja henkilöstön kuuntelu vähentäisi jollain tavoin johdon uskottavuutta, mikä ei pidä lainkaan paikkaansa. Päinvastoin, se rakentaa luottamusta, sitouttaa, tarjoaa tietoa päätöksentekoon ja vähentää muutosvastarintaa.

Viisaus voi asua yhteisössä

Vehon ex-toimitusjohtaja Kenneth Strömsholm sanoi minulle usein, että ”Kaikki viisaus ei asu johtoryhmässä. Se ei asu myöskään henkilöstössä, mutta se saattaisi asua koko työyhteisössä.”

Kennen ajatuksessa on tärkeä pointti, joka liittyy osallistamiseen. Työntekijäthän on lähtökohtaisesti rekrytoitu tehtäviinsä sen takia, että heillä on tärkeä rooli ja sellaista osaamista, jota työyhteisö tarvisee. Miksi siis heidän näkemyksensä, kokemuksensa ja mielipiteensä kannattaisi jättää hyödyntämättä, kun tehdään koko työyhteisöä koskevia muutossuunnitelmia?

Työyhteisöt uudistuvat ideoiden kautta

Kuten alussa mainitsin, eivät johtajatkaan ole muutosvastarinnalle immuuneja. Eikä niin kuulu mielestäni kenenkään ollakaan. Johtaminen on vaikeaa työtä, jossa joutuu tekemään valintoja ja päätöksiä monimutkaisiin asioihin liittyen. On fokusoitava, mihin käytetään rajalliset resurssit. Siksi läheskään kaikkia ideoita ei voi toteuttaa. Niitä kannattaa kuitenkin kuunnella ja rohkaista työyhteisöä tuottamaan ideoita. Vain ideoiden kautta voidaan uudistua. On huomattavasti suurempi potentiaali valita kymmenestä ideasta yksi soveltuva, kuin päättää yhdestä, että otetaanko se käyttöön vai ei.

Ideoiden tyrmääminen aiheuttaa helposti turhautumista

Olen saanut työskennellä inspiroivien ja osallistavien johtajien alaisuudessa. Itselläni on myös muistoja tilanteista, jolloin olen ehdottanut työyhteisössä uudistuksia ja ne on tyrmätty. Jos tilanteeseen liittyvä dialogi on ollut puutteellista, on seurauksena ollut usein turhautumista, että ”miksi minut on rekrytoitu johtamaan muutosta, jos muutosideani eivät kelpaa?” Tiedän, että moni on kokenut samankaltaisia tuntemuksia omassa työroolissaan.

Kaikkia ideoita ei voida toteuttaa

Kannustaisinkin johtajien pohtimaan omaa tapaansa osallistaa. Juhlapuheissa jokainen työyhteisö on osallistava, kannustaa luovuuteen ja uskoo henkilöstön olevan voimavara. Arjen tilanteissa nämä puheet punnitaan. Ei ole realistista toteuttaa kaikkia ideoita, mutta voi valita tapansa viestiä siitä, miten osallistaminen tapahtuu ja miten kaikki ideat ovat tärkeitä, vaikka niitä ei voitaisikaan nyt toteuttaa. Ne kuitenkin vievät organisaation luovuutta eteenpäin.

Muutos ilman osallistamista ansaitsee vastarintaa

Ajattelisin, että jos johto ei osallista henkilöstöä aidosti tulevan suunnitteluun, vaan tiedottaa henkilöstöä koskevista muutoksista heitä kuulematta, on muutosvastarinta vähintäänkin ansaittua. Samoin jos henkilöstö vaatii johdolta toimintaan muutoksia perustelematta asioita selkeästi, on johdon muutosvastarinta ehdotuksiin täysin ymmärrettävää. Tarvitaankin siis yhteisesti luodut prosessit ideoiden ja kehittämisehdotusten keräämiselle sekä hyödyntämiselle.

Nyt valmistellaan entry-strategioita

Juuri nyt koronan jälkeinen aika herättää työyhteisöissä pohdintaa. Kirjoitin edellisen artikkelin siitä, miten organisaation entry-strategia luodaan henkilöstön kanssa yhdessä. Artikkelissa 4+2 osallistamisen kysymystä, joiden avulla luodaan yhteisölle uusi nousu. Pääset linkistä lukemaan myös Kauppalehden haastattelun samasta aiheesta (tilaajille).

Paras koronan entry-strategia luodaan koko työyhteisön voimin

Kauppalehti: Työyhteisösi tarvitsee nyt oman entry-strategian, sanoo Jukka Saksi – polku koronan jälkeiseen nousuun rakentuu näistä neljästä kysymyksestä.

Lataa entry-info ja ota vapaasti yhteyttä!

Pääset lataamaan entry-infon pdf-muodossa oheisesta linkistä (ei tarvitse jättää yhteystietoja).

Jos haluat keskustella aiheesta tai tarjouksen työyhteisösi entry-strategian osallistamisesta, ota vapaasti yhteyttä!

LATAA ENTRY-INFO PDF-MUODOSSA

Jukka Saksi viestintävalmentaja ja tietokirjailija +358405018357 jukka.saksi@johtajaonmedia.fi

Auttaa kiteyttämään arvoja ja viestimään luottamusta herättävästi. Konsultoi työyhteisöjä osallistamisen prosesseissa.

Arvovalta-kirjan (2020) ja Johtaja on Media! -kirjan (2016) kirjoittaja. Toiminut 15 vuotta esimies- ja johtamistehtävissä ennen siirtymistään viestintäyrittäjäksi. Alunperin artesaani, jonka jälkeen aikuisopiskellut MBA-tutkinnon ja väitellyt tohtoriksi johtajuudesta. Väitöskirja finanssialan johtajuuden murroksesta (2013).

Löytyy somesta nimellä @JukkaSaksi. Linkit kaikkiin sisältöihin löytyvät täältä.

PYYDÄ YHTEYDENOTTOA