Oletko törmännyt käsitykseen, että muutosvastarinta koskee lähinnä henkilöstöä?

Minä olen silloin tällöin ja haluaisin kumota pari perinteistä käsitystä muutosvastarinnasta.

Harva pitää yllätyksistä

Ensinnäkin omien kokemusteni perusteella johtajat eivät ole yhtään vähemmän muutosvastaisia kuin työyhteisöjen henkilöstö on. Lienee meille kaikille inhimillinen reaktio olla sellaista muutosta vastaan, joka tulee meille yllätyksenä, jonka suunnittelussa emme ole olleet mukana ja joka tuntuu alustavasti huonolta vaihtoehdolta meidän kannaltamme.

Onko henkilöstöä osallistettu muutoksen suunnitteluun?

Olen kuullut joskus johtajan purkavan turhautumistaan siitä, että muutosten läpivieminen on vaikeaa, koska henkilöstö vastustaa sitä. Kun sitten olen tiedustellut, miten henkilöstö on päässyt osallistumaan muutosten suunnitteluun, selviää, ettei heiltä ole kysytty sen suhteen mitään. Tulevat muutokset on perinteisesti ”jalkautettu” päättämällä isoista asioista pienellä porukalla ja sitten tiedottamalla niistä tyyliin ”toteuttakaa nämä muutokset”.

Johtamisfilosofia ja johtamiskulttuuri

Tällaiset tilanteet ovat valitettavasti vielä melko yleisiä. Kyse on pitkälti johtamisfilosofiasta ja työyhteisöön rakentuneesta kulttuurista, jossa on totuttu ajatukseen, että muutokset tehdään johdon kesken. Vallalla saattaa olla myös uskomus, että osallistaminen ja henkilöstön kuuntelu vähentäisi jollain tavoin johdon uskottavuutta, mikä ei pidä lainkaan paikkaansa. Päinvastoin, se rakentaa luottamusta, sitouttaa, tarjoaa tietoa päätöksentekoon ja vähentää muutosvastarintaa.

Viisaus voi asua yhteisössä

Vehon ex-toimitusjohtaja Kenneth Strömsholm sanoi minulle usein, että ”Kaikki viisaus ei asu johtoryhmässä. Se ei asu myöskään henkilöstössä, mutta se saattaisi asua koko työyhteisössä.”

Kennen ajatuksessa on tärkeä pointti, joka liittyy osallistamiseen. Työntekijäthän on lähtökohtaisesti rekrytoitu tehtäviinsä sen takia, että heillä on sellaista osaamista, jota työyhteisö tarvisee. Miksi siis heidän näkemyksensä, kokemuksensa ja mielipiteensä kannattaisi jättää hyödyntämättä, kun tehdään koko yhteisöä koskevia muutossuunnitelmia?

Työyhteisöt uudistuvat ideoiden kautta

Kuten alussa mainitsin, eivät johtajatkaan ole muutosvastarinnalle immuuneja. Eikä niin kuulu mielestäni kenenkään ollakaan. Johtaminen on vaikeaa työtä, jossa joutuu tekemään valintoja ja päätöksiä monimutkaisista asioista. On fokusoitava, mihin käytetään rajalliset resurssit, eikä läheskään kaikkia ideoita voi toteuttaa. Kannattaa kuitenkin rohkaista työyhteisöä tuottamaan ideoita, vain ideoiden kautta voidaan uudistua. On huomattavasti suurempi potentiaali valita kymmenestä ideasta yksi soveltuva, kuin päättää yhdestä, että otetaanko se käyttöön vai ei.

Ideoiden tyrmääminen aiheuttaa helposti turhautumista

Olen saanut työskennellä inspiroivien ja osallistavien johtajien alaisuudessa. Itselläni on myös muistoja tilanteista, jolloin olen ehdottanut työyhteisössä uudistuksia ja ne on tyrmätty. Jos tilanteeseen liittyvä dialogi on ollut puutteellista, on seurauksena ollut usein turhautumista, että ”miksi minut on rekrytoitu johtamaan muutosta, jos muutosideani eivät kelpaa?” Tiedän, että moni on kokenut samankaltaisia tuntemuksia omassa työroolissaan.

Kaikkia ideoita ei voida toteuttaa

Kannustaisinkin johtajien pohtimaan omaa tapaansa osallistaa. Juhlapuheissa jokainen työyhteisö on osallistava, kannustaa luovuuteen ja uskoo henkilöstön olevan voimavara. Arjen tilanteissa nämä puheet punnitaan. Ei ole realistista toteuttaa kaikkia ideoita, mutta voi valita tapansa viestiä siitä, miten osallistaminen tapahtuu ja miten kaikki ideat ovat tärkeitä, vaikka niitä ei voitaisikaan nyt toteuttaa. Ne kuitenkin vievät organisaation luovuutta eteenpäin.

Muutos ilman osallistamista ansaitsee vastarintaa

Ajattelisin, että jos johto ei osallista henkilöstöä aidosti tulevan suunnitteluun, vaan tiedottaa henkilöstöä koskevista muutoksista heitä kuulematta, on muutosvastarinta vähintäänkin ansaittua. Samoin jos henkilöstö vaatii johdolta toimintaan muutoksia perustelematta asioita selkeästi, on johdon muutosvastarinta ehdotuksiin täysin ymmärrettävää. Tarvitaankin siis yhteisesti luodut prosessit ideoiden ja kehittämisehdotusten keräämiselle sekä hyödyntämiselle.

Energiakriisi haastaa yhteisöjen kykyä luovuuteen ja yhteistyöhön

Ennustan, että tulemme näkemään talven aikana useita kiperiä tilanteita organisaatioissa, joissa joudutaan energiakriisin myötä tekemään vaikeita päätöksiä. Erityisen tarkastelun kohteena on avainhenkilöiden kyky viestiä rakentavasti, avoimesti, kasvollisesti ja mahdollisimman proaktiivisesti. Sillä on iso merkitys siihen, minkälaiseksi työyhteisön rohkeus ja viestintäkulttuuri rakentuu. Pelon ja ylivarovaisuuden ilmapiirissä ei kukaan kauaa viihdy. Näin ollen energiakriisin johtamisella on vaikutusta myös hyvinvointiin. 

Jos haluat keskustella aiheesta, ota vapaasti yhteyttä!

JÄTÄ YHTEYDENOTTOPYYNTÖ TAI OTA YHTEYTTÄ

Jukka Saksi
KTT, viestintä- ja arvovalmentaja
+358405018357
jukka.saksi@johtajaonmedia.fi

Valmentaa organisaatioita teemoissa johtajuus, arvot ja viestintä.

Arvovalta-kirjan (2020) ja Johtaja on Media! -kirjan (2016) kirjoittaja. Toiminut yli 10 v esimies- ja johtamistehtävissä ennen viestintäyrittäjyyttä. Alunperin artesaani, jonka jälkeen aikuisopiskellut MBA ja kauppatieteiden tohtori. Väitöskirja finanssialan johtajuuden murroksesta (2013).

Löytyy Twitteristä, Linkedinstä, Instagramista ja Mastodontista. Linkit kaikkiin sisältöihin löytyvät täältä.

Voit tilata Jukan sparraamaan alla olevasta linkistä!

PYYDÄ YHTEYDENOTTOA