Milja Saksin luotsaama Luona Oy on kohdannut lyhyen historiansa aikana paljon. Vuoden 2015 elokuussa se oli alle 10 hengen organisaatio. Siitä kahden kuukauden kuluttua yritys palveli jo 3.500 asiakasta, kahdeksassa vastaanottokeskuksessa, 250 työntekijän voimin. ”Matka on ollut vauhdikas.”
Tuntemattomaan haasteeseen haettiin tuki arvoista
Haastateltavana oleva Luonan toimitusjohtaja Milja on siskoni. Hän muistaa parin vuoden takaisen aamun, jolloin Luona sai puhelun – kello 19 saapuisivat ensimmäiset sata turvapaikanhakijaa, joille täytyisi saada yösija. Arki muuttui silmänräpäyksessä. Perusporukka pyöritti arkea ja Milja itse fokusoi siihen, että rekrytoitiin nopeasti esimiehiä ja johtajia. Koska vastaanottokeskusten pyörittämiseen ei ollut esimiehille työkaluja, jouduttiin ne luomaan itse. ”Kun keskukset oli saatu toimintaan, aloitimme esimiestyön kehittämisen kiteyttämällä Luonan arvot.”
Piti luottaa toiseen, ei ollut aikaa tehdä sopimuksia
Kun pakolaistilanne räjähti Suomessa käsiin, jouduttiin viranomaistoiminnassa luopumaan perusprosesseista. Siihen ei ollut aikaa. Poikkeuksellista kriisiä ratkaistiin perustuen toimijoiden keskinäiseen luottamukseen. Sama koski myös Luonaa. ”Ei ollut vastaanottokeskustoiminnan business plania eikä sopimuksia Maahanmuuttoviraston kanssa. Ei ollut aikaa miettiä, miten yhteistyöstä tehdään taloudellisesti kannattavaa, piti vain toimia ja luottaa”, muistelee Milja hektisimpiä hetkiä.
Perusstruktuurin luomisesta uuteen kasvustrategiaan
Yllätyksellinen muutos toiminnassa tarkoitti sitä, että moni prosessi jouduttiin rakentamaan jälkikäteen. Aluksi keskityttiin arvoihin sekä johtoryhmän ja organisaation rakentamiseen. Sen jälkeen otettiin käsittelyyn johtamisen perusprosessit, henkilöstöpolitiikka ja esimiesten kouluttaminen. Laadittiin strategia ja suunniteltiin sen juurruttaminen. Voimakkaassa kasvussa henkilöstö oli todellinen voimavara, ja tärkeään rooliin nousi henkilöstötyytyväisyys. Milja halusi varmuuden siitä, että henkilöstö kokee saavansa hyvää johtamista. Nyt keskitytään kasvuun uudenlaiseen dialogiin painottavan strategian turvin ja mitataan erityisesti asiakastyytyväisyyttä. Tämä kaikki on tehty parissa vuodessa.
Johtajan on helppo tuudittautua omaan näkemykseen kulttuurista
Milja puhuu paljon kulttuurista. ”Olisi helppo tuudittautua uskoon, että kaikki organisaatiossa toteuttaisivat haluamaasi johtamiskulttuuria ja hakisivat siihen tukea. Tarvitaan paljon dialogia siitä, mikä yrityskulttuurimme tulisi olla, jotta sen mukaan haluttaisiin toimia. Erityisesti haaste on niiden kokeneiden kanssa, jotka ovat saaneet aiemmin hyviä tuloksia toisenlaisilla johtamistyyleillä.”
Kohti toivottua johtamiskulttuuria
Luonan ytimessä on edelläkävijyys, joka vaatii Miljan mielestä osallistavaa, merkityksiä luovaa ja avointa johtamisotetta. ”Yhteiset arvot on määritelty ja niihin on sitouduttu. Nyt rakennamme ammattimaista johtamiskulttuuria.” Työntekijät ovat saaneet kertoa toiveitaan siitä, miten yksilöt kohdataan ja kuinka heitä johdetaan. Johtamiskulttuurin kokonaisvaltaisesta kehittämisestä on tekeillä ohjelma, jossa yrityskulttuurille määritetään tavoitteet, mittarit ja toimenpiteet kuten johtajien ja esimiesten valmennukset.
Kaikki voivat vaikuttaa -asenne
”Kun joku uskaltaa tehdä jotain perinteisestä kulttuurista poikkeavaa, täytyy siihen reagoida ja antaa positiivinen palaute.” Sote-sektorilla on opittu tiettyä kulttuuria, josta halutaan Miljan johdolla oppia aktiivisesti pois. Hän onkin tehnyt luonalaisille ”Miten voin vaikuttaa” -oppaan, joka tukee rohkeuteen vaikuttaa. ”Jos joku työntekijämme sanoo, ettei voi vaikuttaa työhönsä, ei johtamisfilosofiamme toimi. Sitä opetellaan joka päivä.”
#Luonaote tuo persoonallisen kulttuurin näkyväksi
Jos yrityksen kulttuurista haluaa rakentaa kilpailuetua, täytyy asian eteen tehdä systemaattista työtä. Luonassa johtamiskulttuurin muutos kilpistyy teemaan #luonaote. #Luonaote kuvaa yhtiön rohkeaa ja persoonallista tyyliä. Luonalaisen työntekijän mukaan Luona-ote tarkoittaa vapautta tehdä työtä omalla persoonalla ja olla oman itsensä johtaja, joka huolehtii tavoitteellisesti myös omasta hyvinvoinnistaan. Jokainen luonalainen onkin asettanut itselleen henkilökohtaisen oman hyvinvoinnin tavoitteen osana vuotuista tavoiteasetantaa.
Nykyinen ilmapiiri mahdollistaa paremmin rakentavan dialogin
Keväällä 2016 tehtiin tietoinen päätös lähteä sosiaaliseen mediaan. Aiemmin se oli mahdotonta, koska yleinen keskusteluilmapiiri oli niin vihamielinen, ettei rakentava keskustelu ollut käytännössä mahdollista. Miljan mielestä tärkeintä on tarjota mahdollisuus dialogiin. ”Se on mahdollistanut maahanmuuttokriittisten tahojen kanssa jopa privaattikeskusteluita. Myös koko turvapaikanhakuilmiötä ymmärretään nyt paremmin, ja on myös hahmotettu viranomaisten sekä vastaanottokeskusten roolia.”
Edelläkävijyys edellyttää laajaa dialogia
Luona hakee sosiaali- ja terveysalan edelläkävijyyttä ja dialogi on kirjoitettu sen strategiaan. Asiantuntijuus integroinnissa ja asiakkaiden ohjauksesta neuvontaan ovat alueita, joissa Luona rakentaa johtajuutta. ”Kun niistä teemoista ollaan kiinnostuneita, pitäisi Luona tulla ensimmäisenä mieleen.” Jatkossa konkreettisina toimenpiteinä tuodaan vankkaa ammattitaitoa näkyvämmäksi useamman luonalaisen voimin. Näin yritys toimii viestinnällisesti leveämmillä hartioilla.
Hyödynnä ilmaisia sisältöjä
Mikäli kiinnostuit itsesi tai organisaatiosi kehittämisestä kohti dialogia käyvää mediaa, kannattaa tutustua referenssitarinoihimme, hyödyntää ilmaisia oppaitamme tai kurkata palveluidemme sisältöjä.
jukka.saksi@johtajaonmedia.fi
