Tekoälystä puhutaan usein työkaluna.
Tai tehokkuusloikkana.
Tai kilpailuetuna.
Ajattelen kuitenkin, että erityisesti kielimallien, kuten ChatGPT:n ja Microsoft Copilotin kohdalla kysymys ei ole ensisijaisesti teknologiasta.
Kyse on johtamisesta.
Viestinnästä.
Kulttuurista.
Arvoista.
Ja siitä, miten nämä kaikki sidotaan yhteen.
Miksi yksittäinen koulutuspäivä harvoin riittää
Olen saanut sparrata useita johtoryhmiä ja esihenkilötiimejä tekoälyn hyödyntämisessä hallinnollisessa työssä. Yksi havainto on toistunut:
Heikoin tulos syntyy silloin, kun järjestetään yksi koulutuspäivä, johon ladataan paljon sisältöä, ilman ennakkokartoitusta ja ilman jatkoa.
→ Innostus syntyy.
→ Oivalluksia tulee.
→ Mutta arki ei muutu.
Yhden päivän aikana voi inspiroitua.
Mutta toimintamalli muuttuu harvoin pysyvästi.
Tekoäly ei juurru organisaatioon tapahtumana.
Se juurtuu prosessina.
Viitekehys johtoryhmän tekoälysparraukseen
Olen rakentanut oman viitekehykseni johtoryhmien tekoälysparraukseen. Vaikka harjoittelemme konkreettisesti sovellusten käyttöä, työn ydin ei ole AI-työkaluissa.
Ydin on tavassa ajatella yhdessä.
Viitekehys rakentuu neljän kokonaisuuden varaan.
1. Arvot ja etiikka
Tekoäly ei ole neutraali väline.
Sen käyttö heijastaa organisaation arvoja.
Keskeisiä kysymyksiä ovat:
- Missä rajoissa tekoälyä käytämme?
- Miten varmistamme, että vastuu säilyy ihmisellä?
- Miten arvovalinnat tehdään näkyviksi päätöksenteossa?
Arvot ohjaavat silloin, kun ohjeet eivät vielä riitä.
Siksi ne on tuotava tietoisesti mukaan myös tekoälyyn liittyviin valintoihin.
2. Johtajuus ja päätöksenteko
Tekoäly voi tukea ajattelua.
Mutta se ei saa korvata sitä.
Kun kielimallit tuottavat luonnoksia, tiivistyksiä ja ehdotuksia, vastuu ei siirry koneelle. Päätösvastuiden on pysyttävä selkeinä myös silloin, kun työkalut kehittyvät.
Olen alkanut pohtia, että tekoäly toimii usein peilinä:
Se paljastaa, kuinka selkeää johtajuutemme oikeastaan on.
Jos päätösvastuut ovat epäselviä ilman tekoälyä, ne eivät selkeydy sen myötä.
3. Viestintä ja osallistaminen
Tekoälymuutos ei ole IT-projekti.
Se on kulttuurinen muutos.
Se tarvitsee:
- yhteisen kielen
- avointa dialogia
- tarinallistamista
- tilaa kysymyksille ja epävarmuudelle
Kun muutos sanoitetaan avoimesti, pelot vähenevät ja uteliaisuus saa tilaa.
Organisaatioissa, joissa tekoälystä puhutaan vain tehokkuuden näkökulmasta, syntyy helposti vastakkainasettelua.
Organisaatioissa, joissa siitä keskustellaan arvojen ja työn merkityksen kautta, syntyy oppimista.
4. Teknologian tarkoituksenmukainen hyödyntäminen
Käytännön tasolla koulutan johtoryhmiä, esihenkilöitä ja viestintätiimejä erityisesti generatiivisten kielimallien hyödyntämisessä hallinnollisessa työssä.
Keskeinen kysymys ei ole:
"Mitä kaikkea tekoäly voi tehdä?"
Vaan:
"Missä se aidosti auttaa meitä tekemään työmme paremmin ja missä sen käyttöä on syytä rajata?"
Tarkoituksenmukainen käyttö tarkoittaa esimerkiksi:
- luonnosten tuottamista
- jäsentämistä ja tiivistämistä
- vaihtoehtojen hahmottamista
- ajattelun sparraamista
Mutta ei:
- harkinnan ulkoistamista
- arvojen siirtämistä koneelle
- kriittisen ajattelun ohittamista
Prosessi, joka toimii paremmin kuin yksittäinen tapahtuma
Käytännössä olen jakanut saman ajankäytön prosessiksi.
Tyypillinen rakenne on esimerkiksi seuraava:
1️⃣ Tilannekuvan kartoitus etukäteen
- missä mennään
- mitä pelätään
- mitä toivotaan
- miten tekoäly linkittyy strategiaan ja arvoihin
2️⃣ Ensimmäinen työpaja: Perusteet kuntoon
- yhteinen kieli generatiiviseen tekoälyyn
- vastuullinen käyttö
- sovelluksen mukauttaminen
- hallinnolliset käyttötapaukset
3️⃣ Räätälöity soveltaminen toisessa työpajassa
- johtoryhmän arkeen
- arvoihin ja eettisiin periaatteisiin
- viestintään
- muutoksen johtamiseen
Välissä pieni välitehtävä ja opas arjen kokeiluun ja dialogiin.
4️⃣ Follow-up muutaman kuukauden kuluttua
- mitä opittiin?
- mikä muuttui?
- miten rakennamme yhteistä narratiivia tekoälyn käytöstä?
Kun tämä tehdään prosessina, tapahtuu jotain olennaista.
Pelot vähenevät.
Työn laatu paranee.
Ja muutos alkaa juurtua arkeen.
Johtoryhmä määrittää suunnan
Ajattelen, että johtoryhmän suhtautuminen määrittää pitkälti sen, millainen kulttuuri organisaatioon syntyy.
Onko tekoäly uhka?
Vai mahdollisuus?
Onko se kontrollin väline?
Vai ajattelun tuki?
Organisaatio ei yleensä reagoi tekoälyyn itsenäisesti.
Se reagoi siihen, miten johto reagoi.
Siksi ehkä tärkeämpi kysymys ei ole:
"Miten nopeasti otamme tekoälyn käyttöön?"
Vaan:
"Millä arvoilla ja millaisella johtajuudella me sitä käytämme?"
Jos tämä ajattelu resonoi, keskustelen mielelläni siitä, miten teidän organisaationne tekoälymatka voisi rakentua prosessina, ei vain tapahtumana.
${contactCTA}