Tavoistani poiketen nostan esille havaitsemiani uhkakuvia, jotka ovat nousseet esiin omien selvitysteni, tutkimusteni, asiantuntijoiden seurannan sekä omien tekoäly- ja muutosviestintäkoulutusteni kautta.

Muutoksen vauhti tulee olemaan poikkeuksellinen

Olen tyypillisesti pyrkinyt korostamaan mahdollisuuksia ja luomaan toivoa, mutta nyt muutoksen vauhti on niin poikkeuksellinen, että koen velvollisuudekseni tuoda nämä uhkakuvat mahdollisimman selkeästi esiin. Vain siten organisaatiot voivat varautua ajoissa ja ehkäistä tilannetta, jossa kyvykkäitä ja potentiaalisia työntekijöitä putoaa muuttuvasta työelämästä.

Olen havainnut sparratessani erilaisia organisaatioita, etteivät kaikki hahmota muutoksen nopeutta – ja tämä voi johtaa suuriin vaikeuksiin.

1. Työroolien katoaminen ja yhteiskunnallinen epävarmuus

  • Generatiivinen tekoäly automatisoi tehtäviä nopeammin kuin mikään aikaisempi teknologia
  • Organisaation jäsenet pelkäävät tulevaisuuttaan, luovuus kärsii ja sisäinen motivaatio laskee
  • Turvattomuus heijastuu laajasti työmarkkinoille, vähentää työelämän vetovoimaa ja siten myös innovaatioita

2. Jatkuvat muutosneuvottelut ja luottamuksen rapautuminen

  • Organisaatiot joutuvat säännöllisesti sopeutumaan kustannustehokkuuden vaatimuksiin, mikä näkyy tiheinä muutosneuvotteluina
  • Epävarmuus tulevista rakennejärjestelyistä ja tehtävien uudelleenjaoista kuluttaa luottamusta ja sitoutumista
  • Avainhenkilöt turhautuvat, jos johtamiseen ei sisälly tekoälyn hyödyntämistä ja voivat hakeutua pois juuri silloin, kun heidän osaamistaan eniten tarvittaisiin

3. Pelon kulttuuri ja yhteistyön hiipuminen

  • Epävarmuus työroolien tulevaisuudesta voimistaa varautuneisuutta ja sisäistä kilpailua
  • Tiedonjakaminen ehtyy, kun jokainen pyrkii suojelemaan omaa asemaansa
  • Organisaatio menettää kykynsä innovoida, kun luovuuteen ja yhteistyöhön perustuva kulttuuri murenee

4. Johtamisen taitovaje ja tehottomuus strategisessa päätöksenteossa

  • Jos johto ei osaa hyödyntää tekoälyä, strategiset kokoukset ja päätökset nojaavat vanhentuneisiin käytäntöihin
  • Päätöksenteko hidastuu, kun johtoryhmällä ei ole kykyä lukea uusia datamassoja ja muodostaa niistä selkeää suuntaa
  • Tämä kuluttaa organisaation kilpailukykyä ja johtaa avainhenkilöiden turhautumiseen ja irtaantumiseen

5. Arvojen ja eettisten periaatteiden sivuuttaminen

  • Voimakas tehokkuuspainotus voi ohittaa ihmislähtöisyyden ja arvoperusteisen johtamisen
  • Päätöksiä tehdään teknisten ja taloudellisten mittarien pohjalta, jolloin ihmisten hyvinvointi ja vastuullisuus jäävät taka-alalle
  • Tämä rapauttaa organisaation yhteisöllisyyden, heikentää sidosryhmien luottamusta ja voi johtaa mainehaittoihin

6. Heikko muutosviestintä ja epäyhtenäinen tilannekuva

  • Puutteellinen viestintä synnyttää huhuja, epävarmuutta ja vääriä tulkintoja
  • Eri tasojen johtajat ja hallinnon elimet (johto, hallitus, keskijohto) voivat ajautua keskenään ristiriitoihin, jos tekoälyn vaikutuksia ei ymmärretä yhtenäisesti
  • Jos keskijohto ja esihenkilöt eivät saa selkeää kuvaa, organisaation dialogi katkeaa, ja johtajuusvaje syvenee

7. Osaamisvajeet ja puutteet jatkuvassa oppimisessa

  • Henkilöstö ei ehdi omaksua uusia työskentelytapoja tai syventää eettistä näkökulmaa tekoälyn käyttöön
  • Osaamiskapeikot lisäävät sisäistä kitkaa ja hidastavat organisaation sopeutumista uusiin vaatimuksiin
  • Pitkällä aikavälillä tämä estää strategista uudistumista ja voi johtaa pysyvään kilpailukyvyn menetykseen

8. Strateginen epäjohdonmukaisuus ja sisäiset valtataistelut

  • Eri johtotasoilla on erilainen käsitys tekoälyn potentiaalista, mikä heijastuu kilpailevina strategisina linjauksina
  • Päätöksenteko hidastuu ja tahtotila jää epäselväksi, kun yhteinen visio puuttuu
  • Organisaation tulevaisuuden suunta hämärtyy, mikä voi johtaa hallitsemattomiin kompromisseihin ja strategisiin virheliikkeisiin

9. Sidosryhmäsuhteiden rapautuminen ja luottamuspula

  • Epäselvä viestintä tekoälyn periaatteista ja vaikutuksista herättää epäluuloa sekä sisäisissä että ulkoisissa sidosryhmissä
  • Asiakkaat, kumppanit, yhteistyöverkostot ja yhteisöt suhtautuvat varauksella organisaatioon, joka ei näytä hallitsevan muutosta eettisesti ja arvojensa mukaisesti
  • Luottamuksen mureneminen heikentää verkostojen toimintaa ja organisaation kykyä reagoida joustavasti markkinamuutoksiin

10. Hallitsematon kulttuurimurros ja johtajuusvaje

  • Nopeat, reaktiiviset muutokset ilman selkeää visiota tai tukea henkilöstölle johtavat organisaation kulttuurin sekavuuteen
  • Esihenkilöt jäävät tiedon ja tuen ulkopuolelle, mikä estää tehokkaan johtajuuden ja sitoutuneen henkilöstön syntymisen
  • Pitkän aikavälin seurauksena organisaatio voi ajautua kohti syvenevää kriisiä, jossa kyky innovoida, kehittyä ja säilyttää avainhenkilöt on uhattuna

Vuosi 2025 aikaa suunnitella ja rakentaa muutosta

Arvioisin, että vuosi 2026 tulee olemaan ratkaiseva sen suhteen, miten organisaatiot selviävät muutoksista. Se tarkoittaa, että 2025 on aikaa luoda tilannekuvaa, suunnitella ja toteuttaa muutosaskelia, sekä luoda uutta kestävää kulttuuria.

Mahdollisuus maksuttomaan tilannekartoitukseen

Jos haluat keskustella aiheesta luottamuksellisesti ja pohtia, miten nämä huomiot näkyvät omassa organisaatiossasi, voit ottaa minuun yhteyttä ja varata maksuttoman 30 min Teams-keskustelun. Tämä ei sido mihinkään, mutta voi tarjota uusia näkökulmia ja auttaa suuntaamaan toimenpiteitä kohti kestävämpää tulevaisuutta.

Tarjoan keskusteluita rajatun määrän kuukaudessa, joten kannattaa toimia nopeasti. Teamsin voit varata kalenteriisi alla olevasta linkistä.

Jukka Saksi
KTT, MBA, viestintä- ja tekoälykouluttaja, advisor
+358405018357
jukka.saksi@johtajaonmedia.fi

TILAA MAKSUTON UUTISKIRJEENI

”Autan organisaatioita viestimään avoimesti ja hyödyntämään tekoälyä johtamisen, viestinnän ja arvojen vahvistamiseksi” kouluttajan sekä advisorin rooleissa.

Arvovalta-kirjan (2020) ja Johtaja on Media! -kirjan (2016) kirjoittaja. Toiminut yli 10 v johtamistehtävissä ennen yrittäjyyttä. Alunperin artesaani, jonka jälkeen aikuisopiskellut MBA ja kauppatieteiden tohtori. Väitöskirja finanssialan johtajuudesta (2013).

Löytyy Twitteristä, Linkedinistä, Facebookista, Instagramista, Threadsista ja BlueSkysta. Linkit sisältöihin ja palveluihin löytyvät täältä.